ИТ в зеркале отдачи

Маятник развития ИТ из зоны осторожного освоения восторженными энтузиастами вошел под PR-трезвон в зону ИТ-бизнеса, снося здравый смысл тех же энтузиастов и задавая свои представления об ИТ-моде. Не имея собственной экспертной позиции и опираясь на мнение не всегда беспристрастных консультантов, чиновники с важным выражением лица уверенно расходуют средства налогоплательщиков. В реальном бизнесе, где расходуют свои средства, ситуация гораздо более строгая.

Руководителю, который везде ходит с iPad, уже неприлично демонстрировать свою неосведомленность в ИТ. Тут-то его и берут на «слабо» бизнесмены, предлагающие решить сразу все проблемы своей супер-пупер системой.

Модный сегодня подход– «облака»: когда сервис размещается где-то на просторах сети Интернет и не требует от пользователя ничего, кроме хорошего канала связи. С их помощью «легким движением руки» решаются все проблемы, поэтому централизованные «облачные» системы– наше супер современное все. Но даже при размещении сервиса на ведомственной территории, а не на хваленых ЦОД (центр обработки данных), ситуация принципиально не меняется. Ведь, при этом забывают или не считают нужным учесть, что:

• нормативная база документооборота устарела и не позволяет полностью заменить бумажный вариант на электронный
• каналы связи не позволяют надежно, прозрачно и удобно работать со всех мест, которые участвуют в работе
• люди на местах не имеют соответствующего технического обеспечения (аппаратного и программного)
• люди на местах ни морально, ни организационно не готовы переходить на электронные системы
• там, где данные задачи начинали автоматизировать самостоятельно, возникает стрессовая ситуация вынужденной смены инструментария (и потому противозаконной– 135-ФЗ, 149-ФЗ) вместо оказания моральной и организационно-технической поддержки энтузиастам

В результате, вместо облегчения работы реальным людям, ради чего и стоило разворачивать ИТ-системы, работы им прибавляется: разворачивать новую технику, обучаться, вести двойной документооборот, обслуживать. Поскольку в реальной работе особых сдвигов не видно, а отчитываться за внедрение ИТ надо, акцент стремительно смещается на надзорные функции с автоматизацией различных параметров оценки эффективности. А это, по известным законам типа Кемпбелла, превращает работу в полную ее противоположность– гонку за параметрами оценки.

На фоне затраченных на такие системы средств, отрицать полезный эффект никто не решается и в восторженных откликах недостатка нет. Но ответственным руководителям стоит понимать, что наиболее эффективным подобное внедрение ИТ является для поставщиков ИТ-решения, а не для его заказчиков. И эта деструктивная для реальных задач спираль с опорой на моду и агрессивный PR раскручивается все сильнее.

ИТ– самые гибкие технологии, порожденные человечеством. Они развиваются столь стремительно, что новые не успевают развиться до зрелого состояния, как их начинают теснить еще более новые. Какие из ИТ закрепятся на некоторое время, а какие окажутся сметены, едва появившись, никто не может предсказать. В этих условиях строить централизованные системы без достаточных оснований– повышать эффективность доходов поставщиков и снижать планку их ответственности.

Объяснение предельно простое: заказчик не в состоянии вменяемо сформулировать задание сложнее, чем «сделайте мне красиво», а потом не в состоянии спросить за его исполнение, т.к. условия невменяемые:

• заказчик не может в полной мере осознать возможности ИТ,
• подрядчик не может в полной мере осознать задачи предметной сферы.

Более того, часто даже заложенная функциональность оказывается не востребована, потому что до нее не успевают добраться или потому что она, на самом деле, оказывается не нужна.

Самые продуктивные варианты внедрения ИТ происходят там, где либо есть свой сотрудник (подразделение), разбирающийся в ИТ, либо есть открытая технология, которую инициативные сотрудники осваивают для своих целей.

И только тогда, когда некоторая ИТ укоренилась и по ней есть устоявшаяся практика, есть вероятность ее эффективного применения в централизованном варианте. И то стоит взвесить преимущества и издержки, если думать об эффективности вложения средств в технологию, а не в ее поставщика.

Есть, конечно, задачи заведомо для централизованных систем, но именно они редко решаются успешно. Самый яркий пример– госуслуги: большая программа завалена, а запущенные услуги, за редким исключением, вызывают массу нареканий. Из сферы образования можно вспомнить разработанные в огромном количестве за счет госбюджета электронные образовательные ресурсы, которые используются настолько слабо, что новые бюджетные средства решено ввести за популяризацию их среди учителей!

Безусловно важная для централизованного подхода задача– инфраструктура. Но при ее формировании важно четко понимать необходимые элементы и избыточные. Необходимыми являются каналы связи и структуры доступа. В условиях недостатка на местах системных администраторов, может быть полезна разработка типового программно-аппаратного модуля для локальных сетей на местах— это упростит удаленную поддержку малым числом специалистов в центре.

Рассмотрим одну из модных в образовании тем– электронное обучение, системы дистанционного обучения (СДО), eLearning.

Особый ажиотаж данной теме придали недавно начатые международные проекты массовых бесплатных университетских дистанционных курсов MOOC. Многие отечественные ВУЗы испугались конкуренции, начались обсуждения отечественного «ответа Чемберлену» вплоть до единого всероссийского Интернет-университета (в духе нашего обсуждения централизованных решений). При этом акцент был сделан на технологической составляющей, а не на содержательном анализе явления и соотнесения его с целями и задачами высшего образования. Мой вариант анализа опубликован и получил заинтересованные отклики.

Насколько такая реакция– срочно построить свою централизованную систему– оправдана и целесообразна?

• Во-первых, традиции дистанционного обучения за рубежом имеют заметно более длинную историю и более органичны для них. У нас эта практика не очень широко распространена даже в ВУЗах, не говоря о школах, хотя наиболее активные учителя уже использут их.
• Во-вторых, форм дистанционной работы и систем для ее поддержки уже довольно много, постоянно появляются новые. Сегодня нет ни одной системы, которая бы отвечала всем пожеланиям, но и не всем нужны все варианты работы. Ряд активистов дистанционного обучения успели перебрать несколько систем и полного удовлетворения не получили.
• В-третьих, многие классические системы СДО построены на основе LMS (Learning Management System), которая создавалась давно и моделировала традиционные занятия. Сейчас идет процесс смены образовательных технологий, для которых эта логика становится избыточной и тяжеловесной, а гипотезы о стандартизации электронных курсов для обмена между такими системами не оправдались.
• В-четвертых, сегодня в сети много разных открытых ресурсов, которые позволяют проводить дистанционное обучение без издержек на построение и сопровождение систем. Есть и доступные для локальной установки системы на основе открытого кода, не требующие затрат на приобретение (Moodle, Dokeos и др.). В ряде образовательных центров в регионах установлены подобные системы, но работу с ними сложно назвать интенсивной.
• В-пятых, в разных образовательных организациях, которые могли бы стать локомотивом подобной системы, уже ведутся работы на своих системах. Вместо попыток согнать их всех вместе в одну систему или на пустом месте создать нового игрока, логичнее согласовать их интересы в рамках интегрирующей метасистемы. Это даст возможность, не нарушая целостности уже ведущегося образовательного процесса в каждом из узлов-участников, начать формирование единой образовательной структуры. Такая работа могла бы оказаться продуктивной не только в контексте международной СДО-конкуренции, но и в логике модернизации высшего образования.

Тем не менее, стремление к созданию новых централизованных систем выше сомнений в их эффективности.

В частности, Москва уже провела конкурс на разработку такой системы, только НИОКР которой оценен в 45.6 млн. рублей. Мне очевидно, что в обозримом будущем она не даст столичному образованию сколь-нибудь заметной отдачи. Только ли сиюминутные выгоды интересуют подрядчика от получения этого заказа? Похоже, нет.

Внимательное прочтение ТЗ обращает внимание на систему доставки платного образовательного контента– подрядчик, помимо бюджетного покрытия разработки, надеется получить для дальнейшей эксплуатации прямой таргетированный (целенаправленный) доступ к покупателю. Это ценнейший ресурс для создающих образовательный контент!

Видимо, организаторы конкурса не учли всех бизнес-аспектов задания и их бессовестно провели.

Есть ли конструктивный вариант решения ИТ-проблем? Безусловно. И я о них неоднократно писал ранее. На удивление, они практически все незатратные по финансам, но затратные по организационному обеспечению.

• Давно необходима ревизия нормативной базы документооборота, чтобы снять устаревшие избыточные требования и обеспечить условия для отмены максимально возможного числа документов, особенно бумажных. В рамках этой же работы можно пересмотреть ряд устоявшихся процедур для более органичного решения задач в условиях электронного взаимодействия и новых условий, в частности, проблематики защиты персональных данных.
• Необходимо четко определить состав и содержание данных, необходимых для обмена с ведомственной системой (системами).
• Сформировать комиссию для разработки и утверждения протоколов обмена данными, чтобы можно было отвязать ведомственную систему от любых других систем, которые смогут обмениваться с ней необходимой информацией и конкурировать за школы, т.к. разным образовательным моделям могут отвечать разные информационные системы.
• Обеспечить функционирование методических служб, которые смогут консультировать учителей, ответственных за ИТ из школ по вопросам использования разных открытых систем (и коммерческих за счет разработчиков), обучать работе с ними.
• Средства на развитие ИТ передавать непосредственно образовательным организациям. Для грамотного их использования предусмотреть консультационные услуги и службу консолидации заявок для оказания им помощи в получении скидок за счет обобщенных заказов. В рамках этих служб помогать в заключении договоров на внешнее обслуживание локальных ИТ-систем. Это можно делать на возмездной основе за счет переданных средств.

Боюсь, мои предложения потому и остаются без внимания, что требуют мало денег и много реальной понятной в оценке работы.